Kaizen: Grandes y profundos cambios con pequeños pasos.

Mas allá de la conocida definición:



El Kaizen es una forma de trabajar que se ha posicionado como una estrategia para involucrar a todo el personal para realizar mejoras incrementales en el trabajo.

La experiencia de cientos de eventos Kaizen en los más variados ambientes, culturas y países me ha permitido entender los elementos clave detrás de esta práctica de operación adoptada por las empresas con la expectativa de generar ahorros.

Desde las ideas instantáneas o Kaizen Blitz, hasta los proyectos de Mejora con eventos Kaizen de una semana disciplinadamente programados, todos ellos tienen algo en común:


APRENDIZAJE Y RESULTADOS.


¿Por qué el Kaizen es tan exitoso?

La respuesta está en quienes realizan el Kaizen, orgullosamente puedo decir que he dirigido cientos de eventos y que en todos ellos yo NO he sido el protagonista. Los que han identificado las mejoras, probado soluciones y logrados millones de pesos en ahorros SIEMPRE, SIEMPRE, han sido los participantes. El éxito del Kaizen está en las relaciones y participación del personal. Una vez que la pelota, llamémosle problema, entra en el terreno del juego, el equipo bien dirigido la pateara hasta lograr los goles necesarios para ganar el partido. No hay duda, a la mente le gusta resolver lo que le incomoda y el Kaizen brinda un ambiente seguro y confiado para armar un equipo y enfocarlo a un resultado.

"Cuando me preguntan qué hace a Toyota diferente de otras compañías, la respuesta es:

Todo el mundo lo entiende, el Kaizen nunca termina."

– Fujio Cho, Ex CEO de Toyota y actual miembro del Consejo Administrativo de Toyota


¿Cómo puedo empezar proyectos Kaizen?

Existe la creencia difundida de que el Kaizen debe aprenderse a través de algún especialista y tomar en cuenta los aspectos técnicos involucrados y para eso estamos nosotros los consultores. Esto es parcialmente cierto, en mi experiencia, el Kaizen es una forma y actitud promovida desde la dirección.

He tenido la oportunidad de contribuir en empresas en las que el ambiente existente ya tenía el espíritu del Kaizen sin jamás haber recibido un curso o incluso conocer la palabra. ¿Cómo es posible esto? Me sucedió en un taller de maquinados; el director y dueño estimulaba la solución de problemas a través de equipos, les brindaba confianza, los apoyaba y no intervenía en la solución, dejaba que probaran y el error era aplaudido. ¿no es así como nació el concepto en Japón?

De qué otra forma hubiera sido posible crear el método SMED de cambios rápidos de modelos si no fuera “dando permiso” a Shigeo Shingo de realizar pruebas en la línea. En ese taller de maquinados mi intervención fue sutil y mínima, simplemente les proporcione estructura a algo que ya estaba sucediendo. La estructura permite que los equipos maduren ordenadamente y sean capaces de enfrentar, cada vez, problemas mayores.

El potencial de un equipo comprometido con la mejora continua, traducida en mejoras incrementales en todos los lugares, por todas las personas y todos los días es impresionante.

Desde mi punto de vista, muchas empresas, ahora mismo, ya están haciendo Kaizen sin saberlo. El Kaizen nace cuando la empresa existe un ambiente fértil para la experimentación y el aprendizaje.


¿Entonces estoy haciendo Kaizen, si permito que las personas resuelvan sus problemas y los apoyo? No exactamente, lo que, es cierto, es que ya cuentas con una buena base para iniciar este alegre camino sin fin. A continuación, describo 6 pasos para desarrollar eventos Kaizen exitosos:

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  1. IDENTIFICAR
    • Desde la parte técnica y administrativa podemos identificar un problema a resolver, aunque, nuevamente, lo mejor es escuchar al personal, darle voz, para que el personal directo sea quien identifique el problema y genere el deseo de resolverlo. Encontrar lo que nos incomoda y sentirnos con el apoyo para poder cambiarlo.
  2. ANALIZAR
    • Una vez definido el problema, se debe realizar un análisis inicial de la naturaleza de este y seleccionar a un equipo que trabaje en ello. Este equipo puede ser asignado o natural, pero en cualquier caso contara con el apoyo de la administración
  3. GENERAR SOLUCIONES
    • En reuniones programadas y visitas al “Gemba”, el lugar en donde ocurre el problema, el equipo genera soluciones y las presenta a las personas responsables del área para solicitar sus observaciones/ajustes y muy importante su apoyo para el siguiente paso.
  4. IMPLEMENTAR
    • Se desarrolla y ejecuta un plan de implementación. Este paso debe contener un ambiente febril y de mucho apoyo. Este es uno de los elementos clave del Kaizen. En muchas ocasiones he observado que las soluciones se habían generado hacia tiempo, pero ni el empleado, ni la gerencia les habían brindado tiempo y soporte para efectuarlas. El Kaizen es poderoso porque demuestra que la voluntad convertida en acción se torna en realidad. En un evento Kaizen de una semana, esta actividad suele suceder el día miércoles y me ha tocado pasar la noche con los operadores realizando las mejoras; como en esas ocasiones en que tienes una gran fiesta y no duermes, pero la dicha es mayor al cansancio. Esta actividad genera lazos y anécdotas que son rememoradas por mucho tiempo y son ejemplo del poder de un equipo. “La alegría del alma está en la acción”
  5. REVISAR RESULTADOS
    • Una vez efectuado los cambios o modificaciones físicas, sigue la prueba de fuego. Revisar los resultados, los usuarios, a menudo los mismos operadores del Kaizen prueban la mejora y ellos mismos la evalúan objetivamente. Independientemente del resultado esta sesión se torna en reflexión para aprendizaje. Este es otro de los furtos del Kaizen. La experiencia alimenta el conocimiento de la organización.
  6. ESTANDARIZAR
    • Una vez implementada la mejora y revisado los resultados estamos listos para comunicar y asegurar que todo el personal entiende el cambio y cuenta con los medios para apoyarlo. En este punto puede ser necesario generar documentos de capacitación y planes de entrenamiento. Si el cambio no se estandariza corre el riesgo de generar confusión y resultados variables. Todo el personal involucrado en el proceso modificado debe entender la naturaleza del cambio y recibir información o entrenamiento específico.
  7. MONITOREAR
    • Finalmente, es necesario establecer un indicador de desempeño. Este nos servirá para asegurar la continuidad y soporte o incluso para identificar consecuencias no esperadas y derivadas del cambio. En la mayoría de los casos son beneficios adicionales que no se tomaron en cuenta.

En términos deportivos:

"Kaizen no es un destino, sino un viaje; no es un sprint, sino un maratón; no es una tarea, sino una actitud; es hacer simple lo que es difícil" - ANONIMO